一汽集团总经理职位久拖未决的现象,再一次引发了企业界对后备CEO问题的关注。

　　CEO的突然空缺

　　就像飞机的一个引擎在空中突然熄火一样,突如其来的意外事件所导致的CEO空缺,常常会令企业措手不及。

　　青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。

　　事实上,不仅是CEO的突然空缺会使企业在瞬间陷入困境,一些明星CEO的身体状况问题都会对其公司的市值产生重大的影响。2008年9月末,CNN网站上的一则虚假讣告,使得苹果公司股票暴跌30%。次年1月,乔布斯宣称请病假暂时离开苹果,并称其健康问题比他原本预料的要“更加复杂” 时,外界对苹果必须提出继任者计划的呼声达到了沸点。

　　“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。” 宝洁公司的前任CEO雷富礼曾如此对媒体表达。尽管病痛、灾难、刑罚这些情况发生的频率远比人们想象中高,但并非所有CEO都能像雷富礼一样如此坦然地谈论此类话题。正是因为如此,2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划,被认为是一个接班人计划的成功典范。

　　尽管每一个企业都知道CEO意外空缺的严重,但并不是所有的企业都能够为这种意外做好准备。斯坦福大学和海德思哲国际咨询公司在2010年的一份报告中称:“当有需求出现时,当前超过一半的公司都无法找到CEO的继任人选。”随之而来的后果包括“股价的下跌以及在监管和企业声誉方面的不良影响”。

　　近年来还有其他一些报告也显示,许多大企业并没有考虑好当CEO退休、辞职或因意外而突然离职时的对策。麦肯锡的一项全球调查表明,虽然84% 的董事认为,CEO继任计划越来越重要,但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示,中国90%以上的企业没有明确的接班人计划,缺乏科学的接班人培养机制。

　　董事会和现任CEO的态度是导致中国企业缺少接班人计划的重要原因。在接受为《中国企业报》记者采访时,诺姆四达公司资深顾问纪超表示,造成这种现象的一个重要原因是在许多现任CEO的眼中,接班人计划经常是一个重要而不紧急的任务,因此解决的力度远没有对待市场问题和竞争问题那么大。除此之外,一些CEO对接班人计划持天然的排斥心理,不愿意交权或者想象非正常事件的发生。比如,甲骨文创始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示,如果他 “明天突然死亡”,那么公司总裁萨弗拉·卡兹将成为CEO。不过,尽管去年甲骨文聘请了具有CEO经验的马克·赫德为公司联席总裁,而埃里森也没有即将退休的迹象。而在过去几年中,多名传闻中的继任人选从甲骨文离职。

　　接班人计划的负面效应是影响众多企业开展这一计划的核心原因。因为如果公司一旦公布未来的CEO人选,经常将会在组织内外引发出一些复杂的负面效应。第一个增加的就是人才流失的风险,公司可能会失去一些优秀的高管,无论是那些认为自己胜出机会比较小、没有被纳入候选人计划而备感冒犯的,或是决定奔着更好的位置去的,他们都有可能来阻碍内部的有效竞争。朗讯科技就是一例。朗讯科技内部原本蕴藏许多管理人才,但他们却深感被拔擢的机会渺小而纷纷挂冠而去,惠普CEO菲奥莉娜与英国电讯CEO维瓦元原本都是朗讯的高级主管。当朗讯面临危机时,董事会主席企图从外部找寻全新的管理人才,费尽周折后才又从柯达公司找回原本也是朗讯主管的罗素。其次,在组织中很可能出现拉帮结派的问题,那些即使是常规的业务决定也开始具有了公司政治味道,管理者关注的重心不再是市场和客户,而是如何获得接班人的青睐。第三,任何公司都不希望自己耗尽心血培养的接班人被猎头公司盯上,如果出现这种情况,无论是接班人是否会被竞争对手挖走,都会大幅度增加公司的风险和成本。　欧美样本

　　最近一段时间,一些著名公司的CEO在接班人计划上出现了麻烦。

　　先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年2月份,在中央工人养老基金资助下,部分苹果股东发表了一份提议,要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”,“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略,苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划,每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议,认为公开透露这些潜在继任者的消息,将给竞争对手高价“挖角”提供便利,这并不符合股东的最大利益。接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。3月30日晚间,伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、NetJets航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易,已经引发了美国证监会的调查。这一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人选择失误,索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了,巴菲特几十年建立起的名誉受到质疑。

　　与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同,GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。

　　IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任,在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

　　“长板凳计划”是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型,包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关,评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

　　每年,“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段:第一阶段是训练各种的职业技能,培养专业能力;第二阶段采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上,而须面向整个团队,但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

　　GE是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:“100 多年来,GE公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。” 据统计,历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO,成为一个培养领导人的摇篮。

　　GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数